第356章 卖车，还能这么卖？(1/2)
模块化，这一概念最早可以追溯到18世纪亚当斯的劳动分工理论。可直到20世纪，随着插件城市概念的兴起，这一理论才真正应用到了工业领域。
可真正率先实现模块化的，却不是民用商业产品，而是军用领域的战斗机。
众所周知，战斗机造价高昂，研发设计周期动辄十几二十年，很多时候，原本立项时世界领先的技术，真正生产出来的时候，就落伍了。
如何能保证战斗机的与时俱进呢。
最简单有效的办法，模块化。
让战斗机的零部件尽可能的模块化，用通俗的话来讲就是可以更换。
一旦落伍了，就赶紧研发出新的零部件替代更换上去。
比如龙国的猛龙战斗机，明明是三代机，却能够通过升级电控、升级相控阵雷达，让一款几十年的老机型，硬生生被升级到了三代半，甚至在最近的某场冲突中老当益壮，表现惊人。
这就是模块化的魅力。
哪儿不行换哪里，新三年旧三年，缝缝补补又三年，生命周期长得可怕。
模块化这么好，那其他车企为什么不搞呢？
两个原因。
一是技术难度大，单是涉及到的技术接口统一，就能让无数车企望而却步。
还需要庞大的供应链和后市场服务重构。
毫不夸张的讲，这将掀翻整个传统汽车市场架构。
对于车企来说，这样做的投资风险太大了，犹如一场豪赌。
赌赢了自然好，可是一旦赌输了，就是满盘皆输。
直到现在，斯克马才明白。
明明大米汽车刚刚成立，苏白为什么敢搞一个六万人的研发团队，甚至比特斯拉的研发团队还多。
六万人的研发团队，光是每年的薪酬成本都上百亿，对于很多车企来说，一年都不见得能挣一百亿。
甚至很多知名媒体都在批评苏白的人才策略，表示苏白养这么多研发人员，白白增加研发成本，最后全都会转移到消费者身上。
现在看来，他们都错了，错得离谱。
和大米超市一样，苏白的核心策略依旧是人。
无数大米超市的员工，撑起了大米超市的大半边天。
而高达六万人的研发团队，也为苏白创造了模块化的奇迹。
这一点，斯克马做不到，其他车企也做不到，单是说服那帮只顾眼前利益的董事会，就难如登天。
现在斯克马想做，可是明显已经晚了。
从这里就可以看出，公司不上市的好处。
在大米集团，苏白的话就是圣旨，他一个人说了算。
至于模块化的第二个难点，自然就是汽车更换周期了。
传统汽车的更换周期是5-8年，市场希望消费者尽快淘汰老车，更换新车，只有这样，才能源源不断的为市场注入活力，才有韭菜割。
这也是为什么现在很多车企的质量一再减配，大不如前的原因。
买个新车开个三五年就够了，你还想开多久，你一直开不坏，那我新车卖给谁，噶谁的韭菜。
而一旦使用模块化，哪儿坏了换哪儿，有新技术新零件出来了，花个几百几千块换了就行。
一辆车动辄开个十几二十年，狠一点的，开个三五十年都不是问题。
消费者换车周期延长，照这样下去，车企还不得喝西北风？
正是因为这样，现在的车企都十分排斥模块化。